Archief voor de categorie ‘Bewustworden en verzamelen’

Slim Werken en Reizen bij Topic

Slim Werken en Reizen bij Topic

Topic Embedded Systems uit Best heeft de Slim Werken Slim Reizen scan laten uitvoeren door The Meaning of Work. Topic is een onderneming die zich richt op embedded systeemontwikkeling voor de high-end zakelijke markt. Bij Topic werken zo’n 134 medewerkers veelal in functies als Software Programmer, Software Engineer en Software Designer. Medewerkers reizen veel tussen huis en klantlocatie en/of kantoor en mobiliteit is dan ook voor alle medewerkers een terugkerend thema.

De insteek van Topic om de Slim Werken en Slim Reizen scan te laten uitvoeren is omdat men wil weten welke maatregelen er mogelijk zijn om enerzijds kosten te besparen op mobiliteit en anderzijds de duurzaamheidsgedachte verder vorm te geven als onderdeel van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

Hoe kun je tijd maken voor ‘Meaningful Work’ ?

Betekenisvol werk, dat wil toch iedereen? Maar hoe realiseer je dat? Het lijkt haast een utopie, zeker wanneer je gedreven door de waan van de dag van de ene naar de andere werkdag raast. Uiteindelijk vraag je jezelf af “Waarom doe ik dit?”.
Eigenlijk willen we allemaal meer grip op ons werk, meer aandacht voor de dingen die we zelf nuttig en zinnig vinden. Helaas zijn we in de praktijk vaak bezig met dingen die we vaak tamelijk zinloos vinden en nauwelijks nuttig. Dat kost meer energie dan het oplevert en dat is jammer. Op de blog van de Harvard Business Review vond ik een interview met Julian Birkinshaw en Jordan Cohen, co-auteurs van het te verschijnen artikel ‘Make time for work that matters’. Een interessant interview waarin op een heel praktische manier wordt aangegeven hoe je dit kunt doen.

Creëer 20% meer tijd!

Birkinshaw en Cohen gebruiken een simpele methode die ertoe heeft geleid dat de kenniswerkers die zij hebben begeleid 20% méér tijd hadden om zinvolle en nuttige dingen te doen. Dat wil zeggen, ze kregen natuurlijk niet meer tijd, er zitten maar 24 uur in een dag, maar zij wisten 20% meer ruimte in hun agenda te realiseren voor nuttige en zinvolle activiteiten.

Hoe doen ze dat?

De medewerkers kregen de opdracht om hun agenda te openen en in de periode van de komende twee weken zoveel mogelijk activiteiten (taken, afspraken, meetings, etc.) uit hun agenda te halen, ofwel te ‘skippen’. Ook liet men de medewerkers een mondelinge afspraak maken waarin ze beloofden om dit daadwerkelijk te gaan doen. Dit commitment is belangrijk om de drempel over te gaan. Bij het maken van de keuze welke activiteiten van de agenda zouden verdwijnen gebruikten de medewerkers de volgende vier vragen:

  1. Hoe waardevol is dit en voegt dit op een of andere manier betekenis toe aan wat ik doe?
  2. Wat zou ik overslaan of verplaatsen wanneer er plotseling een kritische of urgente situatie zou ontstaan in mijn familie die mijn aandacht nodig heeft?
  3. Welke persoonlijke waarde heeft deze activiteit voor mij?
  4. Kan dit ook overgedragen worden aan iemand anders?

Door op deze manier heel consequent en kritisch naar hun eigen agenda te kijken konden de medewerkers 20% van hun tijd vrijmaken voor betekenisvoller en zinvoller werk.  Onnodige meetings werden geskipt en minder zinvolle activiteiten verdwenen ook van de agenda. Juist voor zelfsturende teams en medewerkers is dit essentieel. Zelfsturing betekent autonoom mogen handelen en het vertrouwen krijgen om dat te mogen doen. Zelf je agenda bepalen is dan cruciaal en zal ervoor zorgen dat je de voor jou betekenisvolle activiteiten voorrang geeft.

Wat gebeurt er dan met de organisatiedoelen? Wanneer iedereen zelf maar bepaalt wat hij of zij gaat doen dan krijgen we als organisatie niets meer voor elkaar zullen sommigen denken. Die angst heerst vooral bij werkgevers die hun medewerkers eigenlijk niet of onvoldoende vertrouwen. Dat is jammer. Als werkgever mag, of eigenlijk moet, je erop vertrouwen dat je medewerkers zelf keuzes kunnen maken die aansluiten bij de doelen van de organisatie. Je hebt ze (die medewerkers) tenslotte zelf aangenomen en ontwikkeld en anders wordt het zéker tijd voor Talent en Competentiemanagement!

Hier vind je het interview
NB: luisteren naar het geluidsfragment vond ik veel prettiger dan het lezen van de tekst: http://blogs.hbr.org/ideacast/2013/08/how-to-schedule-time-for-meani.html

Talentontplooiing in plaats van talentmanagement

In HR Praktijk verscheen dit artikel van Maaike Huisman over talentontplooiing. Hoe kan een organisatie zich het beste opstellen om talent te laten ontplooien? Is de term management dan nog wel van toepassing? Kortom een interessant artikel waar ik zeker achter sta.

KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERA‘Mensen maken het verschil’ is het motto van waardengedreven organiseren. Er wordt niet gesproken over medewerkers, maar over organisatieleden. De identiteit van de organisatie komt voort uit de waarden van de mensen ín en om de organisatie. Zij zijn de drijfveer voor het collectieve handelen. Talentontplooiing is de kern van het HR-beleid.

Stephen Covey is een van de grondleggers van waardengedreven organiseren. Zijn visie op effectief leiderschap, wederzijdse afhankelijkheid en van binnen-naar-buiten denken staan centraal in de waarde gedreven organisatie. Het ‘wij-gevoel’ zegeviert boven het klantdenken. De waarden en overtuigingen van de mensen in de organisatie staan centraal. Als de organisatieleden goed en met plezier functioneren, heeft dat een positieve uitwerking op de klanttevredenheid en de marktpositie, dát is de overtuiging van de waardengedreven organisatie.

Talentontplooiing

De veronderstelling dat mensen het verschil maken wordt door Eelke Pol [auteur Strategisch HRM, red.] als voorwaarde genoemd voor het realiseren van een strategische HR-positie. Dat geldt ook voor de waardengedreven organisatie waarin talent centraal staat. Het gaat daarbij expliciet niet over talentmanagement. De term ‘management’ suggereert dat het talent van mensen te sturen is. En dat is nu juist waar talent niet bij gebaat is. Talent heeft de ruimte nodig, vertrouwen en stimulans. Het is de kunst om vanuit een faciliterende rol de drijfveren, passie en kwaliteiten van mensen tot wasdom te brengen. HR kan  daarbij zorgen voor de juiste randvoorwaarden die talent in staat stellen te excelleren.

Faciliterend leiderschap

Een van de randvoorwaarden voor talentontplooiing is faciliterend leiderschap. HR is als change agent verantwoordelijk voor het ontplooien van initiatieven ten behoeve van een effectieve leiderschapsstijl en bijpassende waardencultuur. Een cultuur waar het ‘wij-gevoel’ centraal staat.  Covey spreekt over een paradigmaverschuiving van controle naar autonomie. Niet beheersing en verantwoording zijn het uitgangspunt, maar groei en ontwikkeling.  Managen past daar niet langer bij. Sturen, controleren en verantwoorden belemmeren talenten in hun groei. Faciliteren is de nieuwe vorm van leiderschap. HR zal faciliterend leiderschap de ruimte moeten bieden.

Betekenisgeving

Leiders in de waardengedreven organisatie stimuleren beeldvorming en beleving van de big picture en de toekomst van de organisatie: waar doen we het voor? Met andere woorden: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor mij als mens en andersom? Deze vragen gaan over zingeving en verbinding. Werk is slechts een onderdeel van een zinvol leven. Mensen presteren beter als zij een gevoel van voldoening en betekenisgeving uit hun werk halen. Talentontplooiing vraagt dan ook om ruimte, feedback, dialoog en perspectief.  Ingrediënten die aansluiten bij de verschuiving naar een netwerksamenleving.

De positie van HR

De positie van HR in de waardengedreven organisatie wordt gevormd vanuit de veronderstelling dat mensen echt het verschil maken.  HR draagt op alle niveaus bij aan de verbinding tussen de waarden van het bedrijf en die van de mensen die in en om de organisatie werken. Het uitdragen van het organisatieverhaal in woorden en daden is een van de uitdagingen waar HR voor staat. Ontwikkeling, ruimte en groei zijn de sleutelwoorden van het HR-beleid.  Daar passen geen vaste functieprofielen, overlegstructuren en managementlagen bij. Wel generieke profielen, talentenpools en vormen van flexibele arbeid die aan elkaar verbonden zijn vanuit gemeenschappelijke waarden.

Bron: HR Praktijk

 

Waarde & Talenten

“De WAARDE van een organisatie wordt uitgedrukt in de TALENTEN van haar medewerkers”

Techno-stress of Duurzame Inzetbaarheid?

1159614_75847635Eerder al schreef ik een artikel over Techno Burnout en Het Nieuwe Werken en een artikel over infobesitas waarin ik aangaf dat er wel degelijk gevaren op de loer liggen bij het inzetten van technologie die onbeperkt en vaak ook ongevraagd informatie op je af blijft vuren. Nu is er een interessant rapport verschenen van het Hugo Sinzheimer instituut genaamd “Techno-stress, verkenning van een risico in opkomst” uitgevoerd in opdracht van de FNV.

In deze verkenning wordt onderschreven wat ik eerder al schreef. Ik ben nog steeds van mening dat dit niet betekent dat we nieuwe technologie moeten verbannen uit ons leven, wel ben ik van mening dat we opnieuw moeten nadenken over de bedoeling van datgene waar wij mee bezig zijn. The Meaning of Work dus. Is deze manier van werken de bedoeling? Ik denk het niet dat we zitten te wachten op medewerkers die zich niet meer los kunnen maken van alle technologie en informatie die wordt aangeboden. Ik denk dat we juist behoefte hebben aan medewerkers die zelfstandig en onafhankelijk van al deze bronnen tot een beslissing kunnen komen. Dat brengt de creativiteit en besliskracht die organisaties nodig hebben! En daarbij werkt het ook een stuk prettiger en gezonder wanneer je onafhankelijk durft te zijn van media. Je kunt er gebruik van maken, maar je bent er niet afhankelijk van. Dit is wat mij betreft onontbeerlijk wanneer het gaat om Duurzame Inzetbaarheid van je mensen!

Hieronder enkele interessante quotes uit het rapport:

“De term ‘information overload’ verwijst naar het gegeven dat werknemers overspoeld worden door een teveel aan informatie, en niet meer kunnen schiften wat betekenisvolle of nuttige informatie is en wat niet. Zelfs een overmaat aan op zich nuttige informatie kan ertoe leiden dat er een vorm van besluiteloosheid ontstaat, alsook onzekerheid over de juistheid van beslissingen en daarmee stress.”

“…de techniek dringt zich steeds meer op aan de werknemer, waarbij de rustmomenten steeds verder verschralen. Te denken valt aan veelvuldige onderbreking van het werk door het onophoudelijke piepen van mail-alerts op de computer of smartphone. Het aantal werknemers dat klaagt over frequente interruptie van het werk is de afgelopen 10 jaar bijna verdubbeld.40 Niet alleen leidt dit tot slechtere arbeidsprestaties, ook ligt door toegenomen taakeisen en verminderde mogelijkheden voor ‘time out’ overbelasting permanent op de loer.”

“Techno-stress is dus een serieus te nemen risico, waarbij de gevolgen overigens niet bijzonder afwijken van de gevolgen van werkstress in het algemeen: chronische vermoeidheid, lusteloosheid, spierspanning en andere vage lichamelijke klachten, concentratiestoornissen, stemmingsproblemen en burn out.”

Ook wordt het begrip “Attention Deficit Trait” geïntroduceerd. “Werknemers krijgen steeds meer moeite om georganiseerd te blijven, prioriteiten te stellen en hun tijd te managen. Kenniswerkers verkeren constant in staat van milde paniek en schuldgevoel. In het uiterste geval treedt er brain-freeze op: er is zo veel informatie dat het brein als het ware verlamd raakt en prikkels om tot actie over te gaan niet meer doorkomen.”

“ADT isn’t an illness or character defect. It’s our brains’ natural response to exploding demands on our time and attention. As data increasingly floods our brains, we lose our ability to solve problems and handle the unknown. [..] Some sufferers eventually melt down.”

Bron: Techno-stress, verkenning van een risico in opkomst. Jan Popma, Universiteit van Amsterdam, Hugo Sinzheimer Instituut.

Innovatief ondernemerscongres

Vandaag was ik namens het platform slim werken slim reizen op het ondernemerscongres in het Evoluon te Eindhoven. Een mooie locatie voor een innovatieve invalshoek wanneer het om ondernemen gaat. Het was een drukke, maar mooie dag waarop ik veel ondernemers uit de regio heb gesproken. Met name veel goede gesprekken gehad over duurzame inzetbaarheid en het benutten van talenten in de organisatie. En last but not least, weer vier ondernemers die een slim werken slim reizen adviestraject hebben aangevraagd.

Slim Werken bij Camille Oostwegel

Slim Werken bij Camille Oostwegel

Vandaag werden de Slim Werken en Slim Reizen rapportages gepresenteerd bij Camille Oostwegel Château Hotels & Restaurants. Een klant die Duurzaam Werken hoog in het vaandel heeft. In dit traject zijn de diverse ‘huizen’ van het familiebedrijf in kaart gebracht. Deze huizen zijn: Hotel en Restaurant St. Gerlach, Château Neercanne, Winselerhof en Kruisherenhotel Maastricht. Uiteraard tot mijn grote tevredenheid werden de uitkomsten als zeer waardevol ervaren en als iets waarop kan worden voort gebouwd.

Slim Werken en Slim Reizen

Slim Werken en Slim Reizen

Duurzaam werken gecombineerd met duurzaam reizen, dat is eigenlijk waar het om draait in de Slim Werken Slim Reizen adviestrajecten die ik uitvoer. Samen met partner &Morgen voer ik deze adviestrajecten uit waarbij ik het Slim Werken deel voor mijn rekening neem en &Morgen, als mobiliteitsexpert, het Slim Reizen deel. De uitkomst is een rapportage met concrete aanbevelingen waarmee organisaties aan de slag kunnen. Het mooie is dat deelnemende bedrijven in dit traject ondersteund worden door een flinke overheidssubsidie. Meer hierover lees je hier.

The Meaning of Work

Dat betekenisvol werk helpt om beter in je vel te zitten en beter aan te sluiten bij de organisatie waar je voor werkt moge duidelijk zijn. Maar waar zit hem dat dan in? Wat definieert betekenisvol werk? Onderzoek naar The Meaning of Work (Morin, 2008) laat zien dat er zes factoren aan te wijzen zijn die werk betekenisvol maken. De volgorde geeft aan welke factor medewerkers het meest belangrijk vinden en is een gemiddelde van alle onderzochte organisaties (de gebruikte definities komen uit het onderzoek).

  1. Sociaal doel
    werk dat zinvol is voor de samenleving en andere mensen
  2. Leren en ontwikkelen
    werk dat plezier geeft, waarmee je doelen kunt bereiken, waarmee je een balans met je privé leven kunt bereiken, dat je met vertrouwen de toekomst tegemoet laat zien, dat je laat leren, waarin je voldoening vindt
  3. Autonomie
    werk dat je in staat stelt verantwoordelijkheid te nemen, waarin je jouw probleemoplossend vermogen mag inzetten, waarin je beslissingen mag nemen, waarin je effectief kunt zijn
  4. Positieve relaties
    werk dat je in staat stelt om interessante contacten met andere mensen te hebben, om positieve relaties aan te gaan, om een band met je collega’s op te bouwen, waarmee je invloed op je omgeving kunt hebben
  5. Morele juistheid
    werk in een omgeving waarin rechtvaardigheid en gelijkheid gewaardeerd worden, in een gezonde en veilige omgeving, waar respect voor menselijke waarden getoond wordt en waar je kunt rekenen op collega’s om je te helpen wanneer je het moeilijk hebt
  6. Erkenning
    werk dat overeenstemt met je vaardigheden, dat je een salaris geeft passend bij jouw behoeften, waarin je talenten worden herkend

Opvallend is dat een sociaal doel – een zinvolle invulling van je werk – door eenieder blijkbaar erg belangrijk wordt gevonden.

Dan terug naar de praktijk van alledag. Met je baas praat vrijwel nooit over een zinvolle invulling van je werk. Wanneer het over een sociaal doel gaat heeft de baas het al snel over MVO ofwel maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar dan op organisatie niveau. Er zullen maar weinig werkgevers zijn die betekenisvol werk op een persoonlijk niveau met hun medewerkers bespreken. Terwijl hier toch je drive vandaan komt! Het is je vertrekpunt. Wanneer je weet wat je vertrekpunt is kun je jouw talenten op de juiste plaats inzetten en jezelf gericht ontwikkelen.

Vrijwel elke organisatie heeft een missie die medewerkers zin, betekenis en richting moet geven.  Vraag ook eens naar de persoonlijke missie van de mensen die in jouw organisatie meereizen. Dan weet je ook welke kant de organisatie op gaat!

Foto: “Motor Manufacturing” van Clive Gardiner.

Duurzaam Werken: wat is het rendement?

Wat is het rendement van Het Nieuwe Werken of van Duurzaam Werken? Die vraag krijg ik vaak en niet onterecht. Wat is nou dat resultaat? Is het uit te drukken in euro’s of in een percentage of blijft het een pot met goud aan het einde van de regenboog die eigenlijk nooit concreet wordt? Hoewel het geen gemakkelijke vraag is zijn er zeker wel antwoorden te vinden die aangeven wat het gaat opleveren. Laat ik met de deur in huis vallen, het levert je een rendementsverbetering van 20% op wanneer je bevlogenheid onder je medewerkers stimuleert. Dat stelt Willem van Rhenen, hoogleraar Engagement en Productivity aan de Nyenrode Business University in een artikel in intermediair PW. Wanneer je als werkgever aandacht hebt voor talent en creativiteit van medewerkers, hen ziet als Human Sources en mensen niet alleen aanstuurt op resultaat, maar ook op waarden, dan creëer je niet alleen een betere werkomgeving voor iedereen, maar zul je zeker de bevlogenheid een boost geven en dus ook je rendement.

Die 20% komt natuurlijk wel ergens vandaan. Er is inmiddels veel onderzoek gedaan naar de rendementsverbetering. Al jaren geleden is aangetoond dat bedrijven met een hoge quality of work life (QWL) meer winst en hogere groeicijfers halen. Deze bedrijven halen meer getalenteerde medewerkers binnen, verbeteren zo hun concurrentiepositie en hun lange termijn positie (May, Lau en Johnson, 1999 en Gard, Lindstroem en Dallner, 2002). Interessant voor de Nederlandse markt is vooral de ervaring die Microsoft inmiddels heeft opgebouwd met HNW, zie ook ‘Wat levert Het Nieuwe Werken op?’ Hoewel ook Microsoft beseft dat de mens centraal staat bij HNW gaat het hier niet zozeer over de mens en organisatie aspecten van HNW maar vooral over de technische aspecten. Die zijn tenslotte makkelijker te meten en passen goed in het straatje van Microsoft.

Zo’n rendementsverbetering klinkt mooi en dat is het ook, maar let wel even op het psychologische addertje onder het gras. De juiste wijze om bevlogenheid te stimuleren is een HNW traject waarbinnen je ‘sturen op waarden en resultaat’ gaat implementeren. Als echter je signaal naar je mensen toe is: “ik ga 20% meer rendement halen want ik ga jouw bevlogenheid stimuleren” dan zullen ze snel door hebben dat controle op kosten en niet vertrouwen in je mensen de driving force is en zal het niet werken. Implementeer HNW dan ook alleen wanneer je zelf vertrouwen durft te geven aan je mensen.

Contactgegevens

The Meaning of Work
Slenakerweg 25
6271 PE Gulpen
KvK 53 899 210



Tel: 06 11 34 67 68