Archief voor de categorie ‘Implementeren en doen’

Talentmanagement bij Camille Oostwegel

Talentmanagement bij Camille Oostwegel

Camille Oostwegel ChâteauHotels & -Restaurants is een onderneming in beweging. Een onderneming die de band met haar medewerkers wil versterken door een duurzaam personeelsbeleid te gaan voeren. Het ontwikkelen en implementeren van Talentmanagement in de organisatie past daarbij. Gebruik maken van de talenten van je mensen, een mooie opdracht voor The Meaning of Work!

 

De medewerkers van de verschillende huizen van deze mooie onderneming worden betrokken bij dit project. Het zijn stuk voor stuk klinkende namen zoals Château St. Gerlach, Château Neercanne, Winselerhof en Kruisherenhotel Maastricht. Vanuit de visie en de doelen van de organisatie worden de talentbehoeften benoemd. Vervolgens worden de aanwezige talenten in kaart gebracht en verder ontwikkeld. Ook wordt de selectie van nieuwe talenten mogelijk gemaakt. Uiteindelijk wordt het mogelijk om talenten op de juiste plaats in de organisatie in te zetten. Daar waar ze het best tot uiting komen en de organisatie er gebruik van kan maken. Dat levert duurzame resultaten op! The Meaning of Work is er trots op hier aan te mogen meewerken.

 

Vaessen & Kerckhoffs maakt werk van talentmanagement

Vaessen & Kerckhoffs maakt werk van talentmanagement

Vandaag heb ik een talentmanagement traject bij Vaessen & Kerckhoffs gerechtsdeurwaarders af mogen ronden. Met als resultaat een zeer tevreden klant! Vaessen & Kerckhoffs heeft niet alleen de TMA, Talent en Motivatie Analyse ingezet om de talenten van medewerkers in kaart te brengen, maar zijn hebben ook de volgende stap gezet door talenten te vertalen naar competenties. Met name het in kaart brengen van de ontwikkelbaarheid van competenties werd als erg waardevol ervaren. Weer een mooi traject en een blije klant.

Talentmanagement en de man achter de pilaar!

Gebruik de talenten van de man achter de pilaarTalentmanagement betekent gebruik maken van het volledige potentieel van je medewerkers. Niet alleen hun kennis en vaardigheden, maar vooral ook van datgene wat we niet direct zien, hun talenten. Eigenlijk gaat dit stukje ook over hoe we nog veel te weinig gebruik maken van talenten in organisaties en welke gevolgen dat heeft.
Vorige week was ik aanwezig op een ondernemerscongres in Den Bosch waar ik een presentatie heb bijgewoond van Huub van Zwieten. Zijn verhaal ging over de kunst van het motiveren van medewerkers waarbij hij een duidelijke rol ziet voor talentmanagement om die motivatie omhoog te krijgen. Onder het motto “van het juiste werk wordt je gelukkig” en “van het verkeerde werk wordt je ziek” werd weer pijnlijk duidelijk hoe de huidige verhoudingen liggen.

Tussen burnout en droombaan

Volgens het CBS heeft 10% van alle werknemers in Nederland ooit een burnout meegemaakt. Dus niet overspannen, maar een serieuze burnout! Daar schrok ik van. Een groot aantal mensen die letterlijk ziek zijn geworden van het verkeerde werk. Deze mensen zijn dus al opgebrand en in een aantal gevallen vrijwel verloren voor de werkgever waar ze de burnout hebben meegemaakt. Voor deze groep komt talentmanagement eigenlijk te laat.
Slechts zo’n 12% heeft een baan waar alles in zit: een mooie combinatie van werk en privé, zingeving, leuk werk, zelf je werk kunnen indelen. Voor deze groep is talentmanagement nuttig. Weet je welke talenten je in huis hebt, dan kun je ze straks wanneer de organisatie veranderd opnieuw succesvol inzetten.
Dan blijft er dus 78% over. Een enorme groep die tussen burnout en droombaan inzit. Hier zitten mensen bij die misschien wel heel hard werken, maar niet op een manier die goed voor hen is of voor de organisatie waar ze voor werken. Deze 12% telt ook de mensen die al jaren bij een organisatie werken, alles al een keer hebben meegemaakt en niet meer zo snel ergens warm voor lopen. Integendeel, ze verzuren eigenlijk steeds meer en beginnen zich te verstoppen, vaak letterlijk door achter een pilaar te gaan zitten.

De man achter de pilaar

Deze man achter de pilaar, is een herkenbaar beeld. In heel veel organisaties zitten er mannen achter een pilaar die vooral proberen om niet op te vallen. Niet boven het maaiveld uitsteken, want dan komen ze in het blikveld van hun grootste bron van onvrede, hun baas.
Voor deze groep is er nog veel te winnen, leuk en zinvol werk bijvoorbeeld. Voor hun bazen is er net zoveel te winnen, want een gemotiveerde medewerker is veel productiever. Stel je eens voor dat 78% van de medewerkers productiever wordt, dat zou een forse boost opleveren voor de productiviteit.

Echte aandacht

De kunst is natuurlijk de motivatie van je medewerkers aan zien te krijgen. Hoe doe je dat? Elke arbeidsrelatie is een liefdesrelatie zegt Van Zwieten. Grappig genoeg vrijwel dezelfde titel als die van een eerder artikel in Computable waaraan ik ook een bijdrage heb geleverd. Ik ben het dan ook zeker met hem eens. Een werknemer investeert in een bedrijf, maar om de relatie echt te laten werken moet je ook in je medewerker investeren. En dan heb ik het niet over mooie arbeidsvoorwaarden, maar over echte aandacht. Waarom werk jij hier? Wat maakt jouw werk zinvol voor jou? Wat zijn jouw talenten waar jij , binnen ons bedrijf, gebruik van kunt maken?

Talentmanagement: breng je potentieel in kaart

Wanneer je die vragen durft te stellen én samen aan de slag gaat met de uitkomsten ben je op weg naar een gemotiveerde medewerker. Begin daarom met het in kaart brengen van de talenten van je medewerkers. Dit is het grootste onbenutte potentieel dat binnen elke organisatie ligt te wachten om ontdekt te worden. Een goed artikel hierover vanuit het standpunt van de werkgever verscheen deze week in intermediair PW. Dit artikel ‘Talentmanagement tijdens reorganisaties’ gaat met name in op het belang van talentmanagement wanneer er veranderingen plaatsvinden in organisaties. En die veranderingen vinden eigenlijk voortdurend plaats. Misschien wordt zo nog eens duidelijk dat talentmanagement niet alleen welbesteed is aan jonge, nieuwe medewerkers, maar dat alle medewerkers ongeacht hun leeftijd of dienstverband talenten hebben. Deze talenten in kaart brengen maakt het mogelijk om ze te leren benutten. Stel je voor, 78% van de medewerkers die (nog) niet in hun kracht werken, ofwel 78% onbenut potentieel!

Zie je het al voor je? Al die mannen die achter hun pilaren vandaan komen en weer lekker aan de slag gaan. Dat is nog eens duurzaam werken.

Talent zit al in een organisatie, je hoeft het alleen maar te bevrijden

“Het beeld zit al in de steen, je hoeft het er alleen maar uit te bevrijden”. (Michelangelo Buonarroti). Wat Michelangelo zei over beeldhouwen zegt vooral iets over de manier waarop hij naar de wereld om zich heen keek. Wanneer je op een Michelangelo-manier kijkt naar een organisatie, besef je dat alles wat je nodig hebt om succesvol te worden er al in zit. Je hoeft het er alleen maar uit te halen. Jammer genoeg gebeurt dit maar zelden. Hoe komt dat?

Een organisatie die goed voorbereid aan de slag gaat, doorloopt een aantal stappen om haar visie werkelijkheid te laten worden.

  1. Een organisatie weet waar ze naar toe wil, ze heeft een visie.
  2. Een organisatie kent haar vertrekpunt, ze weet waaróm ze de dingen doet die ze doet, ze geeft in haar missie aan wat ze wil betekenen voor haar omgeving.
  3. In het organisatie-DNA herken je specifieke kernwaarden die haar identiteit weerspiegelen.
  4. Ze weet wat haar passie is, waar haar kracht ligt, wat haar talenten zijn.
  5. Vanuit dit fundament formuleert zij doelen en een strategie om deze doelen te behalen.
  6. Ze weet precies welke kennis en vaardigheden er nodig zijn om succesvol te zijn en vat deze samen in taken en functies.
  7. Ze gaat aan de slag met de bouwstenen van elke organisatie, de mensen.

En dan….? Dan slaat de realiteit toe. De theorie en de praktijk komen samen waar de mensen die de organisatie vormen het werkelijke gedrag laten zien in de werkelijke omgeving. Zolang de resultaten goed zijn, valt vaak niet eens op dat dit werkelijke gedrag afwijkt van het gedrag dat zou moeten leiden naar het meest optimale resultaat. Er zit dus een gat tussen verwachting en werkelijkheid.

Gedrag repareren

Wanneer het gewenste gedrag niet wordt vertoond, zullen de meeste bedrijven beginnen met workshops en coaching gericht op een gedragsverandering. En vrijwel altijd wordt er daar gerepareerd waar men het probleem ziet. Gedragsverandering is echter niet eenvoudig, vaak zijn daar life changing events voor nodig. Deze werpen je terug op de vraag ‘waar draait het eigenlijk om?’ of ‘wat is de zin?’. Ons gedrag komt blijkbaar voort uit een zingevingsvraag die we bewust of onbewust voor onszelf beantwoorden door daar een identiteit, kernwaarden en overtuigingen aan te koppelen van waaruit we handelen.

Oude overtuiging loslaten

Robert Dilts heeft op basis van het werk van Gregory Bateson een model ontwikkeld genaamdDe logische niveaus van leren/verandering/denken. Menig coach maakt gebruik van dit model door bij de medewerker te zoeken naar het niveau van de overtuigingen om zo een oude overtuiging los te laten en in te wisselen voor een nieuwe die zal leiden tot ander gedrag. Een proces dat soms succesvol is, maar vaker niet. Zeker niet als coaching is opgelegd. Je laat je overtuigingen niet zomaar los omdat je van je baas hoort dat je ander gedrag moet vertonen.

Overtuigingen van een organisatie

Het model van Dilts dat gericht is op het persoonlijke domein vertoont overeenkomsten met het eerder genoemde stappenmodel dat gericht is op het organisatiedomein. De organisatie is tenslotte ook opgebouwd uit mensen met elk een eigen persoonlijke missie, een eigen set aan kernwaarden, eigen talenten en eigen gedrag. Mens en organisatie ontmoeten elkaar in de onderste trede van Dilts’ model: de omgeving. Deze omgeving is het snijvlak waar prestaties geleverd worden en gezamenlijk resultaat wordt behaald.

Succesvol gedrag

Hoe zorg je dan wél voor succesvol gedrag dat leidt tot een beter resultaat, ofwel een betereperformance? Focus op talenten!

  1. Zorg dat mens en organisatie in lijn zijn, maak gebruik van talenten
    Wanneer mensen in hun kracht werken heeft dat een positief effect, het gaat eigenlijk als vanzelf. Ieder mens heeft talenten en die zijn goed in kaart te brengen door een Talent en Motivatie Analyse. Die talenten kunnen mensen inzetten om succes te behalen en dat doen ze door deze te vertalen naar gedrag. Gedrag veranderen is erg lastig, maar Talenten in kaart brengen en matchen met de juiste plek in de organisatie waar dit gedrag succesvol is en tot het beste resultaat leidt is dat niet. Zo maak je optimaal gebruik van talenten en werken mensen in hun kracht en in lijn met de richting van de organisatie.
  2. Zorg ervoor dat mensen aangesloten zijn
    Waarom werken mensen juist bij jouw bedrijf? Wanneer je de organisatievisie, -missie en kernwaarden actief deelt én medewerkers de ruimte geeft en zelfs ondersteunt om na te denken over hun persoonlijke missie en kernwaarden, kunnen ze deze toetsen aan die van de organisatie. Ze weten of het organisatie-DNA ook hún DNA is. Het vertrekpunt is dan helder voor zowel de organisatie als ook voor de medewerkers die de organisatie vormen. Wanneer ze aangesloten zijn, kan de energie gaan stromen en kunnen ze hun talenten gaan benutten.
  3. Ga sturen op Waarden en Resultaat
    Durf een stapje verder te gaan dan alleen sturen op output of resultaat. Ga voor een duurzame relatie met je medewerkers. Wanneer je de kernwaarden van je organisatie én van de medewerkers in kaart hebt en ook weet welke talenten je medewerkers bezitten dan kun je het gewenste gedrag op de juiste plek in je organisatie inzetten. Je hebt het stuur van de organisatie in handen en kunt richting optimaal resultaat gaan sturen.
Groeicoaches

Hoe werkt dat nu in de praktijk? Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de HR-afdeling. In de huidige praktijk zie je nog te vaak dat er wel kernwaarden zijn geformuleerd, maar dat deze verder nauwelijks een rol spelen in de organisatie. Daar ligt een kans. Want wanneer de kernwaarden herkenbaar zijn in alle regelingen en voorwaarden, krijgt het organisatie-DNA echt vorm en zullen ook nieuwe mensen zich sneller herkennen hierin. Het betekent ook dat HR aandacht heeft voor de persoonlijke missie en kernwaarden van haar medewerkers. Wanneer medewerkers hun eigen vertrekpunt en doelen kennen, is het gemakkelijker om echt aan te sluiten en in lijn met de organisatie te komen. Ik heb goede ervaringen met het faciliteren van dit proces door het inzetten van groeicoaches die op regelmatige basis met medewerkers in gesprek gaan.

Talent en Motivatie Analyse

Een andere belangrijke taak van HR is het vertalen van het organisatie-DNA naar gedrag dat je terug wilt zien bij iedereen in de organisatie. Talenten zijn daarbij het uitgangspunt en competenties zijn hulpmiddelen om dit gedrag te voorspellen. Het gewenste gedrag kan zo per team en per rol of functie in kaart worden gebracht. Het inzetten van een Talent en Motivatie analyse is dan een mooi instrument. Wanneer de organisatie op deze manier in kaart is gebracht, zal de aandacht van HR verschuiven naar het individu, de medewerker. In kaart brengen van talenten bij nieuwe medewerkers is een goede voorspeller van toekomstig succesvol gedrag. Maar ook het in kaart brengen van talenten bij bestaande medewerkers geeft de mogelijkheid om de medewerker op de juiste plek in de organisatie in te zetten waardoor medewerkers langer in hun kracht werken en duurzaam inzetbaar blijven.

Die stenen waar Michelangelo het over had, zitten in elke organisatie. Het zijn de bouwstenen van de organisatie, de mensen. Wanneer je hun talenten vrijmaakt zodat ze deze gericht kunnen inzetten, gaat de energie stromen en zie je het beeld dat je voor ogen hebt – je visie – werkelijkheid worden.

Dit artikel verscheen eerder op Het Nieuwe Werken Blog.

Het Nieuwe Werken implementeren? Vijf praktische adviezen

LeermomentIn de jaren dat ik me heb beziggehouden met het ontwikkelen van organisaties en met name ook met het implementeren van Het Nieuwe Werken heb ik veel geleerd. Vaak gingen de strategieën die ik bedacht had goed. Maar regelmatig moest ik ook bijsturen. Soms liepen de dingen gewoon anders dan verwacht en leverde dit nieuw inzichten op. Gelukkig is dat ook een succes. Nieuwe inzichten omzetten in nieuw gedrag betekent dat een organisatie zich ontwikkelt en beter kan worden. Daarom deel ik graag mijn top 5 van leerpunten bij de implementatie van HNW. Doe er je voordeel mee!

1. All Bricks & Bytes & No Behaviour

Investeren in een mooi kantoorpand inclusief inrichting (bricks) en een nieuwe ICT-omgeving (bytes) om HNW mogelijk te maken, gaat vaak voor investeren in de mensen die ermee mogen werken en van wie een gedragsverandering wordt verwacht (behaviour). Een veel voorkomend probleem dat ervoor zorgt dat mensen plotseling met een veranderde situatie worden geconfronteerd en in de weerstand schieten. Of in het beste geval meegaand gedrag vertonen, terwijl je juist wilt dat iedereen enthousiast is voor de nieuwe situatie. Daarom; eerst aandacht besteden aan de mensen en dan aan de bricks en de bytes. Dat bespaart een hoop gedoe en onnodige kosten achteraf.

2. Sturen op output wordt sturen op resultaat, waarden worden vergeten

Deze zie ik nog heel vaak! Sturen op output is een veelgehoorde kreet in combinatie met HNW. In vrijwel alle gevallen wordt dit zonder aarzelen vertaald in sturen op resultaat. Een behoorlijk eendimensionale kijk op HNW waarbij mensen opeens geconverteerd lijken te worden tot resultaatmachines. Sturen op gedrag is minstens zo belangrijk als korte termijn resultaat. Gedrag dat past bij het organisatie-DNA ofwel de kernwaarden van je organisatie. Stop daarom met sturen op output en start met sturen op waarden en resultaat.

Mijn ervaringen met deze methode zijn zeer positief. Je merkt dat medewerkers die zich kunnen ontwikkelen op zowel de resultaat-as als ook op de waarden-as op een positieve manier een verbinding aangaan met de organisatie. Ze leren doelen te stellen waarbij gezamenlijk succes het uitgangspunt is. Ze krijgen inzicht in hun eigen talenten, maar ook in hun motivatie en kunnen deze gericht inzetten.

3. Zelfmanagement? Denk aan het speelveld

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken betekent minder in het zicht van de manager en dus meer zelfmanagement. Vrijheid en vertrouwen geven om zelf beslissingen te mogen nemen, is essentieel in HNW. Mijn ervaring is dat dit concept veel medewerkers aanspreekt, maar dat het behaalde resultaat lang niet altijd optimaal is wanneer er geen duidelijk speelveld is waarbinnen je beslissingen mag nemen.

Twee voorbeelden. Als eerste de medewerker die enthousiast aan de slag gaat en zich haast grenzeloos voelt. Hij of zij beweegt veel en neemt gemakkelijk risicovolle beslissingen die achteraf nogal eens bijgestuurd moeten worden. Mijn ervaring is overigens dat dit een minderheid is.

Dan het tweede voorbeeld en daar zijn er veel meer van. Dit zijn medewerkers die ergens in hun achterhoofd wel weten dat er grenzen zijn aan wat zij zouden moeten beslissen, alleen weten ze niet waar die grenzen liggen. Het gevolg is dat ze niet bewegen, ze zijn voorzichtig en wachten af. Zodra je de grenzen van het speelveld aangeeft, gaan mensen bewegen en leren ze het veld optimaal te benutten. Spreek je verwachtingen uit als werkgever en durf grenzen aan te geven.

4. Mensen willen ook gewoon een eigen kantoor

In veel HNW campagnes wordt de indruk gewekt dat medewerkers ‘straks’ vooral thuis of in ieder geval op een andere locatie dan het ‘eigen’ kantoor werken. Dat biedt veel vrijheid en is zeker prettig, maar niet alleen. Mensen willen namelijk ook gewoon een eigen kantoor, krijg ik steeds weer te horen. Waarom? Omdat ze collega’s willen ontmoeten. Mensen investeren in relaties en hechten aan een sociale omgeving met ‘bekende’ gezichten. De vrijheid om op elke locatie – thuis, bij de klant, in een flexkantoor – te kunnen werken is mooi, maar biedt geen volledig alternatief voor een eigen kantoor.

Daarbij is het ook zo dat starters in een bedrijf een sterke behoefte hebben om te leren van collega’s en dus ook een eigen kantoor opzoeken. Vaak zijn dit nota bene jonge mensen die gewend zijn om met nieuwe technologie op afstand te werken. Richt je in je campagne dan ook vooral op de combinatie van vrijheid en een echt eigen kantoor, waar ook altijd een plek is voor jouw mensen.

5. Infobesitas

Elke nieuwe communicatiemogelijkheid biedt toegang tot nieuwe informatiebronnen. Medewerkers verzuipen haast in informatie die ze niet allemaal tot zich kunnen nemen, maar waarvan ze wel het gevoel hebben dat ze het moeten weten. Dat lukt natuurlijk nooit. Wat je ziet is dat er veel te lang informatie verzameld wordt en het moment van actie, de beslissing nemen, steeds weer wordt uitgesteld. Dit maakt je organisatie niet echt besluitvaardig.

Informatiegedrag noodzakelijk?Informatiebronnen uitbannen is nutteloos, maar wat je wel kunt doen is medewerkers leren hier op een gezonde manier mee om te gaan. Bewustzijn creëren is de eerste stap op weg naar een oplossing. Zelf heb ik goede ervaringen met een workshop ‘verwachtingen’. Maak in zo’n workshop duidelijk dat het niet erg is om informatie te missen, dat je ook niet verwacht dat ze alles tot zich nemen, maar dat je wél verwacht dat ze beslissingen nemen binnen hun werkgebied.

Realiseer je dat een belangrijke voorwaarde om infobesitas uit te bannen een omgeving is waarin medewerkers zich kwetsbaar kunnen opstellen en dus ook fouten mogen maken. Is zo’n veilige omgeving er niet, maar heerst er een afrekencultuur dan zullen ze steeds meer informatie nodig hebben om elke mogelijke fout te voorkomen.

Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen met de implementatie van HNW.

 

Dit artikel verscheen eerder op Het Nieuwe Werken Blog.

Een techno-burnout van Het Nieuwe Werken?

Bij Volkswagen mag het niet meer, mailen na werktijd. De Duitse bonden hebben met VW afgesproken dat medewerkers na werktijd geen e-mail meer ontvangen op hun smartphones. De eeuwige bereikbaarheid eist haar tol en medewerkers krijgen last van technostress, die kan leiden tot burnout.

Wat gebeurt er nu? Serveert Volkswagen Het Nieuwe Werken alweer af? Krijgen we te maken met een werkgever die zich bemoeit met de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers? Is dit de manier waarop we het moeten aanpakken?

Hoe je het ook bekijkt, Volkswagen heeft een punt. Linda Stone, die in functies bij zowel Apple als Microsoft de invloed van technologie op de mens onderzocht, is de bedenker van de begrippen Continuous Partial Attention en Email Apnea. Email Apnea is het fenomeen dat mensen onbewust hun adem blijken in te houden wanneer ze hun e-mail openen. Wat zal er in die e-mail staan, wordt er iets van me verwacht, moet ik reageren, moet ik boos of juist blij worden? Hierdoor lijkt het brein in een soort fight or flight stand te komen, altijd klaar om te reageren. Handig in een crisissituatie, niet echt zinvol bij het openen van je mail. Sterker nog, het blijkt echt ongezond te zijn!

24/7 aan

Continuous Partial Attention betekent dat je continu slechts gedeeltelijk aandacht geeft aan de dingen die je doet. Of dat nu een gesprek is, of een taak waarmee je bezig bent, je richt er nooit je volledige aandacht op. CPA komt voort uit de wens om constant ‘aan’ te staan en verbonden te zijn met het netwerk, niets te willen missen. Pas dan word je gewaardeerd en doe je ertoe. Het heeft niets te maken met het begrip multitasking, waarbij je meerdere taken tegelijkertijd effectief kunt doen.

Bij CPA is die effectiviteit vaak ver te zoeken. Het kan ertoe leiden dat je jezelf minder tijd gunt om te reflecteren, minder tijd om beslissingen te nemen of creatief te denken. Juist in een maatschappij die 24/7 ‘aan’ staat, zal het steeds moeilijker zijn om alles te volgen en overal op te reageren. Het gevoel tekort te schieten neemt dan ook toe en kan leiden tot stressreacties. ‘We zijn zo toegankelijk geworden dat we ontoegankelijk zijn’, schrijft Linda Stone terecht.

Hoe sociaal zijn social media?

Waarschijnlijk herken je bovenstaande fenomenen wel, bij jezelf of bij mensen uit je omgeving. De vergaderingen waarin mensen vooral aandacht hebben voor hun iPhone of BlackBerry zijn eerder regel dan uitzondering. Ook de boze blik van je partner, omdat je midden in een gesprek toch dat berichtje opende, is helaas bekend. Behalve erg vervelend en weinig effectief is dit gedrag dus ook ongezond. We creëren onze eigen ratrace en daar wordt uiteindelijk niemand beter van.

In dat licht is de reactie van Volkswagen begrijpelijk. Ze vult haar zorgplicht naar de medewerker in door e-mail na werktijd onmogelijk te maken en wil zo voorkomen dat mensen uitvallen door burnout. Het lijkt heel sociaal, maar het klopt niet.

Ontkennen van de werkelijkheid

Ten eerste valt het hogere management buiten de regeling. Zou men bij Volkswagen denken dat hogere managers wel gezond blijven en goede beslissingen blijven nemen wanneer zij 24/7 ‘aan’ staan? Ik heb daar mijn twijfels over.

Ten tweede, en veel belangrijker, het is het ontkennen van de werkelijkheid. De nieuwe technologie is overal om ons heen, social media zijn een feit en ons netwerk bestaat uit veel meer ‘verbindingen’ dan e-mail alleen. Wil Volkswagen straks ook voorkomen dat mensen gaan twitteren, yammeren of via Facebook met elkaar in contact komen? Of is Whatsapp het volgende slachtoffer? Kortom, deze route leidt nergens toe en het probleem blijft.

Wat is dan de oplossing?

Hier ligt een uitdaging voor werkgevers en met name HR-managers. Helaas is het zo dat de focus voor wat betreft Het Nieuwe Werken bij veel werkgevers nu vooral ligt op technologie, bits en bytes dus. Het doen van een social media-pilot betekent vaak het uitproberen van nieuwe software en achteraf vragen wat de mensen ervan vonden. Handig van de IT-bedrijven die hiermee hun brood verdienen, maar deze pilots gaan nauwelijks in op de effecten van het gebruik voor de mensen die ermee werken.

Een werkgever die duidelijk kan maken wat hij wenst te bereiken met social media én die daarbij durft aan te geven dat die verwachtingen grenzen hebben heeft naar mijn mening de oplossing in handen. Bereid mensen voor op de komst van nieuwe technologie, train ze, geef een workshop ‘verwachtingen’ waarin je open en helder bespreekt wat je wel en wat je niet verwacht omtrent bereikbaarheid en reactietijd. Maak duidelijk dat medewerkers vooral gewaardeerd worden wanneer ze effectief werken en communiceren, en dat is zeker niet altijd 24/7.

Wanneer het veilig is voor medewerkers om de grenzen van bereikbaarheid te bespreken en hun reputatie of commitment niet op het spel staat, zal de druk al voor een belangrijk deel van de ketel zijn. Ik ben benieuwd welke HR-managers die handschoen oppakken!

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Het Nieuwe Werken Blog.

Contactgegevens

The Meaning of Work
Slenakerweg 25
6271 PE Gulpen
KvK 53 899 210



Tel: 06 11 34 67 68