Archief voor de categorie ‘Verbeteren en groeien’

Talentmanagement topprioriteit in 2014!

HR-professionals vinden talentmanagement van het huidige personeel een topprioriteit. Zij geven daarnaast aan dat talentmanagement komend jaar alleen maar belangrijker zal worden.

talentmanagement topprioriteitUit het onderzoek ‘HR Trends 2013-2014’ van ADP, Berenschot en Performa – onder meer dan 1.000 Nederlandse HR-professionals – blijkt ook dat andere HR-thema’s, zoals verzuim, personeelsverloop en reorganisaties, maken dat HR-professionals talentmanagement niet de gewenste aandacht kunnen geven.

Belang HR-professional

Het onderzoek toont aan dat de HR-professional vooral belang hecht aan het interne HR-beleid, waarin de inzet en ontwikkeling van bestaand personeel een rol spelen. Naast talentmanagement staan de beleidsthema’s verzuimaanpak (33 procent), duurzame personeelsinzet (32 procent), administratie automatiseren (27 procent) en reorganisaties begeleiden (24 procent) dit jaar hoog op de agenda.

Hans van der Spek, Manager Kenniscentrum HRM bij Berenschot: ‘‘We zien dat HR-professionals mede door de economische crisis in een spagaat terechtkomen. HR-professionals zijn meer met operationele zaken bezig op het gebied van arbeidsverzuim en personeelsplanning dan met de beleidsthema’s die er volgens hen toe doen.’’

Budgetuitgaven

HR-afdelingen die beschikken over een eigen budget geven het meeste geld uit aan opleidingen (96 procent). Het grootste deel van het budget gaat op aan opleidingen, terwijl er binnen HR weinig gebruik gemaakt wordt van toepassingen die zich meer toespitsen op de verdere ontwikkeling van medewerker en organisatie (competentie- en performancemanagement). Na opleidingen gaat het meeste budget naar arbodienstverlening (95 procent) en juridische ondersteuning of advisering (88 procent).

Werkkostenregeling

Nog geen kwart (23 procent) van de respondenten geeft prioriteit aan de Werkkostenregeling. Reden hiervoor is het uitstel van de verplichte invoering naar 2015. Vorig jaar gaf 48 procent nog aan zich in 2013 te focussen op de Werkkostenregeling. HR-professionals verwachten echter wel dat zij er volgend jaar meer prioriteit aan moeten geven. Volgens 83 procent van de HR-professionals wordt de Werkkostenregeling volgend jaar een belangrijk beleidsthema voor hen.

Bron: HR Praktijk

Talentontwikkeling verbetert in meerdere opzichten het bedrijfsresultaat

Als een bedrijf talentontwikkeling goed inricht, blijkt dit een aantoonbaar effect te hebben op het bedrijfsresultaat. Dit effect is vooral terug te zien in een stijging van het aantal producten en/of services, een toename in de kwaliteit, groei in productiviteit per fte en vergroting van de marge. Dit blijkt uit het Trendrapport ‘Jong talent naar de top’ van studentenuitzendbureau ASA.

Ook blijkt uit het onderzoek dat een hoger percentage young professionals een duidelijke impact heeft op de kwaliteit van producten en services. Dat komt onder meer tot uiting in een hoger klanttevredenheidscijfer, minder retouren en een daling van het aantal klachten.

Opleidingstools

Daarnaast hebben opleidingstools een aantoonbaar effect op het bedrijfsresultaat, net als trainingen. Hiervoor geldt dat hoe hoger het bedrag is dat beschikbaar wordt gesteld voor trainingen, hoe groter de impact.

In het onderzoek, dat vooraf ging aan het rapport, hebben 275 bedrijven hun ervaringen over talentontwikkeling gedeeld.

Bron: HR Praktijk

Talent zit al in een organisatie, je hoeft het alleen maar te bevrijden

“Het beeld zit al in de steen, je hoeft het er alleen maar uit te bevrijden”. (Michelangelo Buonarroti). Wat Michelangelo zei over beeldhouwen zegt vooral iets over de manier waarop hij naar de wereld om zich heen keek. Wanneer je op een Michelangelo-manier kijkt naar een organisatie, besef je dat alles wat je nodig hebt om succesvol te worden er al in zit. Je hoeft het er alleen maar uit te halen. Jammer genoeg gebeurt dit maar zelden. Hoe komt dat?

Een organisatie die goed voorbereid aan de slag gaat, doorloopt een aantal stappen om haar visie werkelijkheid te laten worden.

  1. Een organisatie weet waar ze naar toe wil, ze heeft een visie.
  2. Een organisatie kent haar vertrekpunt, ze weet waaróm ze de dingen doet die ze doet, ze geeft in haar missie aan wat ze wil betekenen voor haar omgeving.
  3. In het organisatie-DNA herken je specifieke kernwaarden die haar identiteit weerspiegelen.
  4. Ze weet wat haar passie is, waar haar kracht ligt, wat haar talenten zijn.
  5. Vanuit dit fundament formuleert zij doelen en een strategie om deze doelen te behalen.
  6. Ze weet precies welke kennis en vaardigheden er nodig zijn om succesvol te zijn en vat deze samen in taken en functies.
  7. Ze gaat aan de slag met de bouwstenen van elke organisatie, de mensen.

En dan….? Dan slaat de realiteit toe. De theorie en de praktijk komen samen waar de mensen die de organisatie vormen het werkelijke gedrag laten zien in de werkelijke omgeving. Zolang de resultaten goed zijn, valt vaak niet eens op dat dit werkelijke gedrag afwijkt van het gedrag dat zou moeten leiden naar het meest optimale resultaat. Er zit dus een gat tussen verwachting en werkelijkheid.

Gedrag repareren

Wanneer het gewenste gedrag niet wordt vertoond, zullen de meeste bedrijven beginnen met workshops en coaching gericht op een gedragsverandering. En vrijwel altijd wordt er daar gerepareerd waar men het probleem ziet. Gedragsverandering is echter niet eenvoudig, vaak zijn daar life changing events voor nodig. Deze werpen je terug op de vraag ‘waar draait het eigenlijk om?’ of ‘wat is de zin?’. Ons gedrag komt blijkbaar voort uit een zingevingsvraag die we bewust of onbewust voor onszelf beantwoorden door daar een identiteit, kernwaarden en overtuigingen aan te koppelen van waaruit we handelen.

Oude overtuiging loslaten

Robert Dilts heeft op basis van het werk van Gregory Bateson een model ontwikkeld genaamdDe logische niveaus van leren/verandering/denken. Menig coach maakt gebruik van dit model door bij de medewerker te zoeken naar het niveau van de overtuigingen om zo een oude overtuiging los te laten en in te wisselen voor een nieuwe die zal leiden tot ander gedrag. Een proces dat soms succesvol is, maar vaker niet. Zeker niet als coaching is opgelegd. Je laat je overtuigingen niet zomaar los omdat je van je baas hoort dat je ander gedrag moet vertonen.

Overtuigingen van een organisatie

Het model van Dilts dat gericht is op het persoonlijke domein vertoont overeenkomsten met het eerder genoemde stappenmodel dat gericht is op het organisatiedomein. De organisatie is tenslotte ook opgebouwd uit mensen met elk een eigen persoonlijke missie, een eigen set aan kernwaarden, eigen talenten en eigen gedrag. Mens en organisatie ontmoeten elkaar in de onderste trede van Dilts’ model: de omgeving. Deze omgeving is het snijvlak waar prestaties geleverd worden en gezamenlijk resultaat wordt behaald.

Succesvol gedrag

Hoe zorg je dan wél voor succesvol gedrag dat leidt tot een beter resultaat, ofwel een betereperformance? Focus op talenten!

  1. Zorg dat mens en organisatie in lijn zijn, maak gebruik van talenten
    Wanneer mensen in hun kracht werken heeft dat een positief effect, het gaat eigenlijk als vanzelf. Ieder mens heeft talenten en die zijn goed in kaart te brengen door een Talent en Motivatie Analyse. Die talenten kunnen mensen inzetten om succes te behalen en dat doen ze door deze te vertalen naar gedrag. Gedrag veranderen is erg lastig, maar Talenten in kaart brengen en matchen met de juiste plek in de organisatie waar dit gedrag succesvol is en tot het beste resultaat leidt is dat niet. Zo maak je optimaal gebruik van talenten en werken mensen in hun kracht en in lijn met de richting van de organisatie.
  2. Zorg ervoor dat mensen aangesloten zijn
    Waarom werken mensen juist bij jouw bedrijf? Wanneer je de organisatievisie, -missie en kernwaarden actief deelt én medewerkers de ruimte geeft en zelfs ondersteunt om na te denken over hun persoonlijke missie en kernwaarden, kunnen ze deze toetsen aan die van de organisatie. Ze weten of het organisatie-DNA ook hún DNA is. Het vertrekpunt is dan helder voor zowel de organisatie als ook voor de medewerkers die de organisatie vormen. Wanneer ze aangesloten zijn, kan de energie gaan stromen en kunnen ze hun talenten gaan benutten.
  3. Ga sturen op Waarden en Resultaat
    Durf een stapje verder te gaan dan alleen sturen op output of resultaat. Ga voor een duurzame relatie met je medewerkers. Wanneer je de kernwaarden van je organisatie én van de medewerkers in kaart hebt en ook weet welke talenten je medewerkers bezitten dan kun je het gewenste gedrag op de juiste plek in je organisatie inzetten. Je hebt het stuur van de organisatie in handen en kunt richting optimaal resultaat gaan sturen.
Groeicoaches

Hoe werkt dat nu in de praktijk? Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de HR-afdeling. In de huidige praktijk zie je nog te vaak dat er wel kernwaarden zijn geformuleerd, maar dat deze verder nauwelijks een rol spelen in de organisatie. Daar ligt een kans. Want wanneer de kernwaarden herkenbaar zijn in alle regelingen en voorwaarden, krijgt het organisatie-DNA echt vorm en zullen ook nieuwe mensen zich sneller herkennen hierin. Het betekent ook dat HR aandacht heeft voor de persoonlijke missie en kernwaarden van haar medewerkers. Wanneer medewerkers hun eigen vertrekpunt en doelen kennen, is het gemakkelijker om echt aan te sluiten en in lijn met de organisatie te komen. Ik heb goede ervaringen met het faciliteren van dit proces door het inzetten van groeicoaches die op regelmatige basis met medewerkers in gesprek gaan.

Talent en Motivatie Analyse

Een andere belangrijke taak van HR is het vertalen van het organisatie-DNA naar gedrag dat je terug wilt zien bij iedereen in de organisatie. Talenten zijn daarbij het uitgangspunt en competenties zijn hulpmiddelen om dit gedrag te voorspellen. Het gewenste gedrag kan zo per team en per rol of functie in kaart worden gebracht. Het inzetten van een Talent en Motivatie analyse is dan een mooi instrument. Wanneer de organisatie op deze manier in kaart is gebracht, zal de aandacht van HR verschuiven naar het individu, de medewerker. In kaart brengen van talenten bij nieuwe medewerkers is een goede voorspeller van toekomstig succesvol gedrag. Maar ook het in kaart brengen van talenten bij bestaande medewerkers geeft de mogelijkheid om de medewerker op de juiste plek in de organisatie in te zetten waardoor medewerkers langer in hun kracht werken en duurzaam inzetbaar blijven.

Die stenen waar Michelangelo het over had, zitten in elke organisatie. Het zijn de bouwstenen van de organisatie, de mensen. Wanneer je hun talenten vrijmaakt zodat ze deze gericht kunnen inzetten, gaat de energie stromen en zie je het beeld dat je voor ogen hebt – je visie – werkelijkheid worden.

Dit artikel verscheen eerder op Het Nieuwe Werken Blog.

Het Nieuwe Werken implementeren? Vijf praktische adviezen

LeermomentIn de jaren dat ik me heb beziggehouden met het ontwikkelen van organisaties en met name ook met het implementeren van Het Nieuwe Werken heb ik veel geleerd. Vaak gingen de strategieën die ik bedacht had goed. Maar regelmatig moest ik ook bijsturen. Soms liepen de dingen gewoon anders dan verwacht en leverde dit nieuw inzichten op. Gelukkig is dat ook een succes. Nieuwe inzichten omzetten in nieuw gedrag betekent dat een organisatie zich ontwikkelt en beter kan worden. Daarom deel ik graag mijn top 5 van leerpunten bij de implementatie van HNW. Doe er je voordeel mee!

1. All Bricks & Bytes & No Behaviour

Investeren in een mooi kantoorpand inclusief inrichting (bricks) en een nieuwe ICT-omgeving (bytes) om HNW mogelijk te maken, gaat vaak voor investeren in de mensen die ermee mogen werken en van wie een gedragsverandering wordt verwacht (behaviour). Een veel voorkomend probleem dat ervoor zorgt dat mensen plotseling met een veranderde situatie worden geconfronteerd en in de weerstand schieten. Of in het beste geval meegaand gedrag vertonen, terwijl je juist wilt dat iedereen enthousiast is voor de nieuwe situatie. Daarom; eerst aandacht besteden aan de mensen en dan aan de bricks en de bytes. Dat bespaart een hoop gedoe en onnodige kosten achteraf.

2. Sturen op output wordt sturen op resultaat, waarden worden vergeten

Deze zie ik nog heel vaak! Sturen op output is een veelgehoorde kreet in combinatie met HNW. In vrijwel alle gevallen wordt dit zonder aarzelen vertaald in sturen op resultaat. Een behoorlijk eendimensionale kijk op HNW waarbij mensen opeens geconverteerd lijken te worden tot resultaatmachines. Sturen op gedrag is minstens zo belangrijk als korte termijn resultaat. Gedrag dat past bij het organisatie-DNA ofwel de kernwaarden van je organisatie. Stop daarom met sturen op output en start met sturen op waarden en resultaat.

Mijn ervaringen met deze methode zijn zeer positief. Je merkt dat medewerkers die zich kunnen ontwikkelen op zowel de resultaat-as als ook op de waarden-as op een positieve manier een verbinding aangaan met de organisatie. Ze leren doelen te stellen waarbij gezamenlijk succes het uitgangspunt is. Ze krijgen inzicht in hun eigen talenten, maar ook in hun motivatie en kunnen deze gericht inzetten.

3. Zelfmanagement? Denk aan het speelveld

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken betekent minder in het zicht van de manager en dus meer zelfmanagement. Vrijheid en vertrouwen geven om zelf beslissingen te mogen nemen, is essentieel in HNW. Mijn ervaring is dat dit concept veel medewerkers aanspreekt, maar dat het behaalde resultaat lang niet altijd optimaal is wanneer er geen duidelijk speelveld is waarbinnen je beslissingen mag nemen.

Twee voorbeelden. Als eerste de medewerker die enthousiast aan de slag gaat en zich haast grenzeloos voelt. Hij of zij beweegt veel en neemt gemakkelijk risicovolle beslissingen die achteraf nogal eens bijgestuurd moeten worden. Mijn ervaring is overigens dat dit een minderheid is.

Dan het tweede voorbeeld en daar zijn er veel meer van. Dit zijn medewerkers die ergens in hun achterhoofd wel weten dat er grenzen zijn aan wat zij zouden moeten beslissen, alleen weten ze niet waar die grenzen liggen. Het gevolg is dat ze niet bewegen, ze zijn voorzichtig en wachten af. Zodra je de grenzen van het speelveld aangeeft, gaan mensen bewegen en leren ze het veld optimaal te benutten. Spreek je verwachtingen uit als werkgever en durf grenzen aan te geven.

4. Mensen willen ook gewoon een eigen kantoor

In veel HNW campagnes wordt de indruk gewekt dat medewerkers ‘straks’ vooral thuis of in ieder geval op een andere locatie dan het ‘eigen’ kantoor werken. Dat biedt veel vrijheid en is zeker prettig, maar niet alleen. Mensen willen namelijk ook gewoon een eigen kantoor, krijg ik steeds weer te horen. Waarom? Omdat ze collega’s willen ontmoeten. Mensen investeren in relaties en hechten aan een sociale omgeving met ‘bekende’ gezichten. De vrijheid om op elke locatie – thuis, bij de klant, in een flexkantoor – te kunnen werken is mooi, maar biedt geen volledig alternatief voor een eigen kantoor.

Daarbij is het ook zo dat starters in een bedrijf een sterke behoefte hebben om te leren van collega’s en dus ook een eigen kantoor opzoeken. Vaak zijn dit nota bene jonge mensen die gewend zijn om met nieuwe technologie op afstand te werken. Richt je in je campagne dan ook vooral op de combinatie van vrijheid en een echt eigen kantoor, waar ook altijd een plek is voor jouw mensen.

5. Infobesitas

Elke nieuwe communicatiemogelijkheid biedt toegang tot nieuwe informatiebronnen. Medewerkers verzuipen haast in informatie die ze niet allemaal tot zich kunnen nemen, maar waarvan ze wel het gevoel hebben dat ze het moeten weten. Dat lukt natuurlijk nooit. Wat je ziet is dat er veel te lang informatie verzameld wordt en het moment van actie, de beslissing nemen, steeds weer wordt uitgesteld. Dit maakt je organisatie niet echt besluitvaardig.

Informatiegedrag noodzakelijk?Informatiebronnen uitbannen is nutteloos, maar wat je wel kunt doen is medewerkers leren hier op een gezonde manier mee om te gaan. Bewustzijn creëren is de eerste stap op weg naar een oplossing. Zelf heb ik goede ervaringen met een workshop ‘verwachtingen’. Maak in zo’n workshop duidelijk dat het niet erg is om informatie te missen, dat je ook niet verwacht dat ze alles tot zich nemen, maar dat je wél verwacht dat ze beslissingen nemen binnen hun werkgebied.

Realiseer je dat een belangrijke voorwaarde om infobesitas uit te bannen een omgeving is waarin medewerkers zich kwetsbaar kunnen opstellen en dus ook fouten mogen maken. Is zo’n veilige omgeving er niet, maar heerst er een afrekencultuur dan zullen ze steeds meer informatie nodig hebben om elke mogelijke fout te voorkomen.

Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen met de implementatie van HNW.

 

Dit artikel verscheen eerder op Het Nieuwe Werken Blog.

Contactgegevens

The Meaning of Work
Slenakerweg 25
6271 PE Gulpen
KvK 53 899 210



Tel: 06 11 34 67 68