Archief voor de categorie ‘Visie en strategie ontwikkelen’

Geld is ook niet alles

Geld is ook niet alles!Onderstaand artikel uit dagblad Trouw beschrijft aan de hand van een aantal experimenten dat geld niet de voornaamste drijfveer is waarom mensen werken, maar dat betekenisvol werk veel belangrijker is.

Vier experimenten die duidelijk maken dat geld ook niet alles is

Wij, economen, zijn de architecten van de bonuscultuur die de financiële sector naar de afgrond heeft geleid. Excuses daarvoor. We dachten het beste uit mensen te kunnen halen door hen financieel te prikkelen. Maar betekenisvol werk, waardering en uitdaging blijken belangrijker dan geld.

Dat financiële prikkels lang niet altijd positief uitwerken, blijkt uit het ‘kaarsexperiment‘. De proefpersonen krijgen de opdracht om een brandende kaars aan een muur te bevestigen zonder dat het kaarsvet op de tafel eronder druppelt. Om de opdracht te kunnen uitvoeren, krijgen de respondenten naast de brandende kaars, ook lucifers en een doosje punaises als attributen aangeboden. De deelnemers aan het experiment worden in twee groepen verdeeld die afzonderlijk van elkaar opereren: één groep die een financiële beloning krijgt als ze zo snel mogelijk de oplossing vindt, en één groep die geen beloning ontvangt.

Wat blijkt? De eerste groep heeft gemiddeld 3,5 minuut langer nodig om het probleem op te lossen dan de groep zonder beloning. De reden? Financiële beloningen blijken het creatieve denkproces negatief te beïnvloeden. Belangrijker dan de oplossing van de opgave – bevestig het doosje waarin de punaises zaten aan de muur onder de brandende kaars – is de observatie dat betekenisvol werk, waardering en uitdagingen net zo goed, zo niet een belangrijker rol spelen in het motiveren van mensen.

Waardering voor werk stimuleert meer dan geld
Dat mensen bereid zijn harder te werken voor minder geld, zien we in het ‘lego-experiment‘. De proefpersonen moeten lego-figuren bouwen. Voor het eerste gebouwde legofiguur ontvangen ze 3 dollar, voor het tweede 2.70 dollar, voor het derde 2.40 dollar, enzovoort. Iedere proefpersoon mag elke keer nadat hij een exemplaar heeft gemaakt, aangeven dat hij wil stoppen en het tot dan toe verzamelde geld innen. Bij één groep worden alle gemaakte legofiguren verzameld en pas aan het eind van het experiment uit elkaar gehaald, terwijl bij de andere groep de gemaakte legofiguren meteen uit elkaar worden gehaald terwijl de proefpersoon een nieuw figuur bouwt.

Wat blijkt? Deze laatste groep bouwt gemiddeld 7 legofiguren, terwijl de eerste groep er gemiddeld 11 in elkaar zet. Oftewel, voor je ogen zien dat je werk eigenlijk voor niets is geweest, heeft een zeer negatieve impact om werk te voltooien, zelfs wanneer daar een financiële beloning tegenover staat.

Daarnaast willen werknemers zich gewaardeerd voelen en hun werk erkend zien door een leidinggevende. Dat blijkt uit het ‘letterexperiment‘, waarin proefpersonen een vel papier volgeschreven met willekeurige letters krijgen, en paren van identieke letters moeten vinden. Wederom ontvangen ze voor het afronden van de taak een geldbeloning, en na elke ronde minder geld om de speurtocht naar identieke letters voort te zetten. Eén groep schrijft de naam boven op het vel papier en overhandigt dit aan de organisator, die er even snel naar kijkt en ‘uh huh’ zegt voordat zij het op een stapeltje legt.

De tweede groep hoeft de naam niet op het vel papier te noteren en de organisator legt het direct op een stapeltje. Het werk van de derde groep, tot slot, wordt direct door de papierversnipperaar gehaald. Het wekt geen verbazing dat deze laatste groep veel eerder stopt met de opdracht, ondanks het feit dat ze nog steeds geld kunnen verdienen wanneer ze elk vel papier doornemen. Maar ook de tweede groep stopt net zo vroeg met de opdracht als de laatste groep. Oftewel, het feit dat hun werk wordt bewaard, maar compleet wordt genegeerd, heeft hetzelfde effect als het versnipperen van het werk.

Geen pleidooi voor aai over de bol
Tenslotte laat het ‘origami-experiment‘ zien dat werknemers hun werk meer waarderen wanneer ze uitgedaagd worden. Proefpersonen – die geen ervaring hebben met origami – vouwen bepaalde (niet al te mooie) origami-vormen met behulp van instructies. Vervolgens doen ze dit zonder hulp van instructies. Deze laatste origami-exemplaren worden door bijstanders unaniem als lelijkst beoordeeld. Maar de proefpersonen zelf denken daar heel anders over. Zij blijken bereid vijf maal zoveel te betalen dan de omstanders voor de origamivormen die ze zonder instructie hebben gevouwen. Zij beoordelen deze daarnaast ook als mooier vergeleken met de exemplaren die zij met behulp van instructies hebben gemaakt. Oftewel, de individuele beoordeling van onze eigen werkoutput is direct gerelateerd aan de inspanning die we geleverd hebben.

Nu is het best te begrijpen dat wij ons als economen lange tijd hebben blindgestaard op financiële prikkels. Toen onze wetenschap in het pre-industriële tijdperk ontstond, viel er veel efficiencywinst te boeken. En op het hoogtepunt van de industriële revolutie vroegen we terecht aandacht voor uitbuiting van werknemers.

In de huidige kenniseconomie kunnen werknemers evenwel niet langer zoet worden gehouden met salaris, bonussen en/of een auto van de zaak. We pleiten hier niet voor een geautomatiseerde aai over elke werknemer zijn bol, maar wel voor betekenisvol werk, waardering en uitdagingen. Hiermee ontstaat een win-win situatie: tevreden werknemers én werkgevers.

Esther-Mirjam Sent is hoogleraar Economie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, tevens lid van de Eerste Kamer namens de PvdA. Kim Fairley is promovenda Economie aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

Bron: Trouw 8 december 2013

Terug naar Het Oude Werken?

Is het Nieuwe Werken dood en moeten we terug naar het oude werken waarbij iedereen weer naar kantoor komt? Marissa Mayer van Yahoo denkt van wel en auteurs van artikelen in Intermediair en Management Team nemen de stelling grif over. Daar waar Bas van Essen in Intermediair nog enigszins kritisch naar de opmerkingen van Mayer kijkt lijkt dat in het artikel van Peter van Lonkhuyzen in Management Team helemaal niet het geval te zijn.

De schrijver gaat er in dit artikel vanuit dat HNW een hype is die nu de piek voorbij is en in een neerwaartse beweging zit. De hypecycle is zeer herkenbaar in dit stukje en de schrijver doet er hard aan mee om de cycle in neerwaartse zin te laten werken door de titel “Waarom het nieuwe werken gevaarlijk is” te kiezen. Daar waar technologiereus Microsoft de grote promotor was van HNW is het nu Marissa Mayer, nota bene afkomstig van de grootste concurrent Google, die HNW dood verklaart. How very convenient, maar ook een beetje te doorzichtig. Yahoo en Google hebben andere belangen, zij moeten hun eigen hypes creëren. Ik geef er de voorkeur aan om toch vooral zelf te blijven nadenken en niet zomaar klakkeloos over te nemen wat deze technologiereuzen ons willen doen geloven.
Wel een hilarisch beeld wat er in het artikel geschetst wordt trouwens. De Nieuwe Werkers zitten blijkbaar allemaal thuis met de pantoffels aan en zijn niet in staat om iets bijzonders te doen. Erg grappig, maar weinig realistisch. Alsof je niet onderweg, of bij klanten, of op andere vestigingen, of zelfs op verschillende plekken in je eigen kantoor zou mogen werken met goed schoeisel aan je voeten.
Misschien moeten we HNW weer gewoon tijd- en plaatsonafhankelijk werken gaan noemen (iets kan tenslotte niet eeuwig nieuw blijven). Dan zijn we van die gehypete term af en kunnen we ons concentreren op die aspecten die er wel voor zorgen dat niet alleen 28 jarige techies maar ook de rest van de samenleving met elkaar kunnen samenwerken. Dat lijkt me een beter idee dan nu weer met z’n allen in de file te gaan staan.

Meaningful Work

In Harvard Business Review verscheen een prachtig artikel van Nathaniel Koloc: “What job candidates really want: Meaningful Work”. De strekking van het artikel is duidelijk, niet het werken voor een grote firma, niet een hoog salaris, maar juist werk dat zinvol en betekenisvol is maakt een medewerker betrokken.

We kennen allemaal wel voorbeelden van mensen die bij firma’s met klinkende namen hebben gewerkt, een goed salaris hebben, veel vakantiedagen, een mooie auto, maar tevreden…? Nee, dat zijn ze niet. Ze zijn op zoek naar een betekenisvol werk, voor zichzelf en voor de samenleving, dat geeft veel meer voldoening dan een prachtige set aan arbeidsvoorwaarden. Naast voldoening levert het ook betrokkenheid op. Betrokkenheid bij de organisatie die dat betekenisvolle werk mogelijk maakt. En het is juist die betrokkenheid die twee kanten op werkt zo blijkt uit studies. Niet alleen voor de medewerker zelf is dit een onmisbare factor, maar juist ook voor de organisatie zo blijkt. Betrokken medewerkers zijn namelijk zo’n 50% meer productief en zo’n 33% meer winstgevend.

Geef werk een doel

Geef werk een doel binnen de context van je carrière en het talent zal jouw organisatie weten te vinden voorspelt Nathaniel Koloc. Leer deze talenten benutten en verander medewerkers in betrokken medewerkers. Hiervoor schetst hij alvast vier stappen die een bedrijf kan nemen om dit voor elkaar te krijgen.

Stap 1: Maak werk van de ‘impact’ die jij als organisatie wilt hebben op de samenleving. Bepaal je doel en wees daar oprecht in.
Stap 2: Vertel je verhaal en vertel het goed! Zorg ervoor dat de wereld jouw verhaal leert kennen. Dit verhaal, mits oprecht, bindt meer talenten aan je organisatie dan een goudgerand arbeidsvoorwaardenpakket.
Stap 3: Geef Talent de hoogste prioriteit! Het juiste talent aantrekken, selecteren, ontwikkelen en behouden is essentieel. Hiermee creëer je ‘cultureel momentum’. Een beweging die niet meer is te stoppen en het in de toekomst gemakkelijker maakt om talent aan te trekken en te behouden.
Stap 4:  Ontwerp je rollen voor hun toekomst en niet alleen voor die van jou. Een rol of een functie zou niet alleen de organisatie moeten dienen, maar ook aantrekkelijk zijn en blijven voor de medewerker. Denk ook vanuit dit gezamenlijke perspectief en maak je organisatie zo aantrekkelijk mogelijk voor je mensen.

Volgens Nathaniel – en ik kan het alleen maar met hem eens zijn – zullen wanneer je dit doet de meest dynamische, effectieve en geïnspireerde professionals bij jouw organisatie aankloppen. Wanneer je hier goed mee omgaat zullen zij het beste zijn dat je bedrijf – en de samenleving – ooit overkomen is.

Een mooie, wel heel enthousiaste conclusie. Maar mag het een keer? Van mij wel.

Bron: Harvard Business Review blog network

Foto: A spider loves its work, van jkadavoor (jee) is gebruikt onder creative commons license.

 

Talentontwikkeling verbetert in meerdere opzichten het bedrijfsresultaat

Als een bedrijf talentontwikkeling goed inricht, blijkt dit een aantoonbaar effect te hebben op het bedrijfsresultaat. Dit effect is vooral terug te zien in een stijging van het aantal producten en/of services, een toename in de kwaliteit, groei in productiviteit per fte en vergroting van de marge. Dit blijkt uit het Trendrapport ‘Jong talent naar de top’ van studentenuitzendbureau ASA.

Ook blijkt uit het onderzoek dat een hoger percentage young professionals een duidelijke impact heeft op de kwaliteit van producten en services. Dat komt onder meer tot uiting in een hoger klanttevredenheidscijfer, minder retouren en een daling van het aantal klachten.

Opleidingstools

Daarnaast hebben opleidingstools een aantoonbaar effect op het bedrijfsresultaat, net als trainingen. Hiervoor geldt dat hoe hoger het bedrag is dat beschikbaar wordt gesteld voor trainingen, hoe groter de impact.

In het onderzoek, dat vooraf ging aan het rapport, hebben 275 bedrijven hun ervaringen over talentontwikkeling gedeeld.

Bron: HR Praktijk

Talentontplooiing in plaats van talentmanagement

In HR Praktijk verscheen dit artikel van Maaike Huisman over talentontplooiing. Hoe kan een organisatie zich het beste opstellen om talent te laten ontplooien? Is de term management dan nog wel van toepassing? Kortom een interessant artikel waar ik zeker achter sta.

KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERA‘Mensen maken het verschil’ is het motto van waardengedreven organiseren. Er wordt niet gesproken over medewerkers, maar over organisatieleden. De identiteit van de organisatie komt voort uit de waarden van de mensen ín en om de organisatie. Zij zijn de drijfveer voor het collectieve handelen. Talentontplooiing is de kern van het HR-beleid.

Stephen Covey is een van de grondleggers van waardengedreven organiseren. Zijn visie op effectief leiderschap, wederzijdse afhankelijkheid en van binnen-naar-buiten denken staan centraal in de waarde gedreven organisatie. Het ‘wij-gevoel’ zegeviert boven het klantdenken. De waarden en overtuigingen van de mensen in de organisatie staan centraal. Als de organisatieleden goed en met plezier functioneren, heeft dat een positieve uitwerking op de klanttevredenheid en de marktpositie, dát is de overtuiging van de waardengedreven organisatie.

Talentontplooiing

De veronderstelling dat mensen het verschil maken wordt door Eelke Pol [auteur Strategisch HRM, red.] als voorwaarde genoemd voor het realiseren van een strategische HR-positie. Dat geldt ook voor de waardengedreven organisatie waarin talent centraal staat. Het gaat daarbij expliciet niet over talentmanagement. De term ‘management’ suggereert dat het talent van mensen te sturen is. En dat is nu juist waar talent niet bij gebaat is. Talent heeft de ruimte nodig, vertrouwen en stimulans. Het is de kunst om vanuit een faciliterende rol de drijfveren, passie en kwaliteiten van mensen tot wasdom te brengen. HR kan  daarbij zorgen voor de juiste randvoorwaarden die talent in staat stellen te excelleren.

Faciliterend leiderschap

Een van de randvoorwaarden voor talentontplooiing is faciliterend leiderschap. HR is als change agent verantwoordelijk voor het ontplooien van initiatieven ten behoeve van een effectieve leiderschapsstijl en bijpassende waardencultuur. Een cultuur waar het ‘wij-gevoel’ centraal staat.  Covey spreekt over een paradigmaverschuiving van controle naar autonomie. Niet beheersing en verantwoording zijn het uitgangspunt, maar groei en ontwikkeling.  Managen past daar niet langer bij. Sturen, controleren en verantwoorden belemmeren talenten in hun groei. Faciliteren is de nieuwe vorm van leiderschap. HR zal faciliterend leiderschap de ruimte moeten bieden.

Betekenisgeving

Leiders in de waardengedreven organisatie stimuleren beeldvorming en beleving van de big picture en de toekomst van de organisatie: waar doen we het voor? Met andere woorden: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor mij als mens en andersom? Deze vragen gaan over zingeving en verbinding. Werk is slechts een onderdeel van een zinvol leven. Mensen presteren beter als zij een gevoel van voldoening en betekenisgeving uit hun werk halen. Talentontplooiing vraagt dan ook om ruimte, feedback, dialoog en perspectief.  Ingrediënten die aansluiten bij de verschuiving naar een netwerksamenleving.

De positie van HR

De positie van HR in de waardengedreven organisatie wordt gevormd vanuit de veronderstelling dat mensen echt het verschil maken.  HR draagt op alle niveaus bij aan de verbinding tussen de waarden van het bedrijf en die van de mensen die in en om de organisatie werken. Het uitdragen van het organisatieverhaal in woorden en daden is een van de uitdagingen waar HR voor staat. Ontwikkeling, ruimte en groei zijn de sleutelwoorden van het HR-beleid.  Daar passen geen vaste functieprofielen, overlegstructuren en managementlagen bij. Wel generieke profielen, talentenpools en vormen van flexibele arbeid die aan elkaar verbonden zijn vanuit gemeenschappelijke waarden.

Bron: HR Praktijk

 

Talentmanagement bedrijfskritisch maar niet goed geborgd

Managers vrezen dat het identificeren en vinden van het juiste talent een cruciaal vraagstuk wordt zo laat het wereldwijde Talent Management-onderzoek van HR-dienstverlener NorthgateArinso (NGA) zien.

Van de meer dan 1.100 deelnemers gelooft 87 procent dat het identificeren van talent de komende drie jaar cruciaal wordt voor het succes van hun organisatie. Meer dan de helft (51 procent) gelooft dat hun branche lijdt onder een gebrek aan geschikte kandidaten. 

Visie

88 procent geeft aan dat ‘het aanstellen van de juiste personen op de juiste plaats op het juiste moment’ essentieel is voor de visie van de organisatie. Daarnaast stelt 85 procent dat succes afhankelijk is van het identificeren en behouden van toptalenten.

Bedrijfsstrategie

De resultaten uit het onderzoek laten zien dat er meer gedaan kan worden om talentmanagement- en HR-planning op één lijn te brengen met de bedrijfsstrategie. De helft van de ondervraagde professionals geeft namelijk aan dat zij gelooft dat hier verbetering mogelijk is. Meer dan een derde (34 procent) geeft aan dat hun organisatie helemaal niet over een talentmanagementprogramma beschikt.

Talentmanagementprogramma

Anita Lettink, Vice President Northern Europe bij NorthgateArinso: “Organisaties realiseren zich dat talentmanagement problemen oplevert, maar ze erkennen ook dat zij er meer aan zouden kunnen doen. Managers moeten er voor zorgen dat er een programma voor talentmanagement aanwezig is, en dat voor alle levenscycli van werknemers. Bovendien moeten ze er voor zorgen dat dit programma direct gelinkt is aan de bredere bedrijfsstrategie. Ten slotte zouden ze zich ervan moeten verzekeren dat ze over alle middelen beschikken die nodig zijn om de strategie uit te kunnen voeren. We willen dan ook adviseren dat organisaties een talentmanagementplanning opstellen waarin zij de processen, technologieën en diensten die zij de komende jaren nodig hebben, vastleggen.”

Bron: HR Praktijk

Techno-stress of Duurzame Inzetbaarheid?

1159614_75847635Eerder al schreef ik een artikel over Techno Burnout en Het Nieuwe Werken en een artikel over infobesitas waarin ik aangaf dat er wel degelijk gevaren op de loer liggen bij het inzetten van technologie die onbeperkt en vaak ook ongevraagd informatie op je af blijft vuren. Nu is er een interessant rapport verschenen van het Hugo Sinzheimer instituut genaamd “Techno-stress, verkenning van een risico in opkomst” uitgevoerd in opdracht van de FNV.

In deze verkenning wordt onderschreven wat ik eerder al schreef. Ik ben nog steeds van mening dat dit niet betekent dat we nieuwe technologie moeten verbannen uit ons leven, wel ben ik van mening dat we opnieuw moeten nadenken over de bedoeling van datgene waar wij mee bezig zijn. The Meaning of Work dus. Is deze manier van werken de bedoeling? Ik denk het niet dat we zitten te wachten op medewerkers die zich niet meer los kunnen maken van alle technologie en informatie die wordt aangeboden. Ik denk dat we juist behoefte hebben aan medewerkers die zelfstandig en onafhankelijk van al deze bronnen tot een beslissing kunnen komen. Dat brengt de creativiteit en besliskracht die organisaties nodig hebben! En daarbij werkt het ook een stuk prettiger en gezonder wanneer je onafhankelijk durft te zijn van media. Je kunt er gebruik van maken, maar je bent er niet afhankelijk van. Dit is wat mij betreft onontbeerlijk wanneer het gaat om Duurzame Inzetbaarheid van je mensen!

Hieronder enkele interessante quotes uit het rapport:

“De term ‘information overload’ verwijst naar het gegeven dat werknemers overspoeld worden door een teveel aan informatie, en niet meer kunnen schiften wat betekenisvolle of nuttige informatie is en wat niet. Zelfs een overmaat aan op zich nuttige informatie kan ertoe leiden dat er een vorm van besluiteloosheid ontstaat, alsook onzekerheid over de juistheid van beslissingen en daarmee stress.”

“…de techniek dringt zich steeds meer op aan de werknemer, waarbij de rustmomenten steeds verder verschralen. Te denken valt aan veelvuldige onderbreking van het werk door het onophoudelijke piepen van mail-alerts op de computer of smartphone. Het aantal werknemers dat klaagt over frequente interruptie van het werk is de afgelopen 10 jaar bijna verdubbeld.40 Niet alleen leidt dit tot slechtere arbeidsprestaties, ook ligt door toegenomen taakeisen en verminderde mogelijkheden voor ‘time out’ overbelasting permanent op de loer.”

“Techno-stress is dus een serieus te nemen risico, waarbij de gevolgen overigens niet bijzonder afwijken van de gevolgen van werkstress in het algemeen: chronische vermoeidheid, lusteloosheid, spierspanning en andere vage lichamelijke klachten, concentratiestoornissen, stemmingsproblemen en burn out.”

Ook wordt het begrip “Attention Deficit Trait” geïntroduceerd. “Werknemers krijgen steeds meer moeite om georganiseerd te blijven, prioriteiten te stellen en hun tijd te managen. Kenniswerkers verkeren constant in staat van milde paniek en schuldgevoel. In het uiterste geval treedt er brain-freeze op: er is zo veel informatie dat het brein als het ware verlamd raakt en prikkels om tot actie over te gaan niet meer doorkomen.”

“ADT isn’t an illness or character defect. It’s our brains’ natural response to exploding demands on our time and attention. As data increasingly floods our brains, we lose our ability to solve problems and handle the unknown. [..] Some sufferers eventually melt down.”

Bron: Techno-stress, verkenning van een risico in opkomst. Jan Popma, Universiteit van Amsterdam, Hugo Sinzheimer Instituut.

Van Functiewaardering naar Talentwaardering?

Bedrijven werven grotendeels op basis van functiecriteria en minder op talentencriteria. Dit terwijl organisaties al geruime tijd over talentmanagement spreken en ontwikkeling hoog op de prioriteitenlijst hebben staan. Het zou dan ook een logische stap zijn om af te stappen van Functiewaardering en over te gaan op Talentwaardering.

Dat staat in het HR Benchmark onderzoek, uitgevoerd door Raet. Aan het onderzoek deden 486 HR- en Finance-verantwoordelijken mee.

Meerwaarde

Door minder te focussen op de specificaties van de persoon, maar meer op de talenten, zouden organisaties hun onderscheidend vermogen kunnen verhogen. Door met opleiding en ontwikkeling talenten geschikt te maken voor specifieke en toekomstige functies creëert de organisatie meerwaarde voor zowel het talent als de organisatie zelf.

Werving op basis van functiecriteria

Bedrijven zien de kans om met opleiding en ontwikkeling talenten geschikt te maken voor specifieke en toekomstige functies wel degelijk. Alleen wordt deze kans door organisaties nog niet opgepakt. Volgens het onderzoek wordt er namelijk nog steeds grotendeels geworven op basis van functiecriteria en minder op talent. Zo werft 82 procent van de organisaties alleen op basis van concrete vacatures en een functieprofiel. Maar het onderzoek toont ook aan dat organisaties wel degelijk willen gaan werven op talenten. 36 procent van de ondervraagde bedrijven wil gaan werven op basis van talenten en competenties om dan een passende functie bij de persoon te zoeken.

Bron: HR Praktijk

Meerderheid bedrijven heeft talent medewerkers niet in kaart

Weer een interessante uitkomst uit het al eerder besproken ASA trendrapport. Deze keer een artikel van HR Praktijk.

Er bevindt zich vaak meer talent binnen een bedrijf dan waar het management zich bewust van is. Meer dan de helft (52 procent) van de bedrijven heeft geen inzicht in het talent dat zij in huis heeft. Als reden noemen veel bedrijven dat talentontwikkeling binnen hun organisatie onvoldoende prioriteit heeft.

Dat blijkt uit het rapport ‘Jong talent naar de top’ van studenten uitzendbureau ASA. Voor het onderzoek zijn 275 bedrijven ondervraagd over talentontwikkeling.

Beoordelingsgesprekken

Wanneer een bedrijf de talenten van medewerkers in kaart wil brengen, dan gebeurt dat meestal via beoordelingsgesprekken (77 procent). 65 procent kiest voor het houden van interviews en 23 procent houdt talent-assessments om de talenten van hun medewerkers inzichtelijk te krijgen. Overige manieren zijn een persoonlijkheidstest (22 procent), rollenspel (17 procent), analytische capaciteitentest (11 procent) en een drijfverentest (7 procent).

Het vermogen om talent aan te trekken wordt voor veel bedrijven de komende jaren een van de belangrijkste onderscheidende factoren. Het uitvoeren van een effectieve talentstrategie blijkt nog vaak een uitdaging voor organisaties. “Om deze reden hebben we onderzoek gedaan naar de huidige stand van zaken en verschillende best practises in kaart gebracht,” aldus Jan van Gorkum, algemeen directeur van ASA.

Bron: HR Praktijk

Talentontwikkeling staat vaak los van strategie

Hoe hoger in de organisatie de verantwoordelijkheid wordt genomen voor talentmanagement, hoe succesvoller dit is. Toch zien veel bedrijven talentontwikkeling nog vaak los van de organisatiestrategie.

Dat blijkt uit het ASA Trendrapport ‘Jong talent naar de top’. Bij bijna de helft van de onderzochte bedrijven is een aangewezen persoon of afdeling verantwoordelijk voor talentontwikkeling. Meestal is dit de HR-afdeling of het lijnmanagement. Een enkele keer ligt de verantwoordelijkheid hoger, en dit heeft volgens de onderzoekers een aantoonbaar positief effect op de doorgroei van de young professionals. Ook wanneer de HR-afdeling een actievere rol speelt bij talentontwikkeling, neemt de doorgroei van de jonge talenten toe.

In een kwart van de onderzochte organisaties bemoeit het hoger management zich echter niet met het formuleren van een talentontwikkelingsstrategie. En in slechts 33 procent van de bedrijven koppelt het hoger management talentontwikkeling aan de bedrijfsstrategie. In iets meer dan de helft van de organisaties maakt het lijnmanagement zich hard voor de ontwikkeling van de carrière van young professionals.

Prof. Dr. Wim Gijselaers, hoogleraar Onderwijskunde aan de universiteit van Maastricht, zegt in het trendrapport dat goed talentmanagement om structurele aandacht vraagt. ‘Als de doorstroming van jong talent stokt, komt dat vaak door een gebrek aan begeleiding en aan goede feedback. De werkelijke schaarste die talentontwikkeling in de weg staat, is meestal niet schaarste aan geld maar aan tijd.’

bron intermediairPW

Contactgegevens

The Meaning of Work
Slenakerweg 25
6271 PE Gulpen
KvK 53 899 210



Tel: 06 11 34 67 68